scrum敏捷软件开发pdf中文电子版

scrum敏捷软件开发是敏捷联盟及Scrum联盟创始人之一、敏捷估算及计划的鼻祖Mike.Cohn三大经典著作中影响为深厚的扛鼎之作，也是全球敏捷社区中获得广泛肯定的企业敏捷转型参考。许多软件开发公司都在极力地向敏捷转型。但他们的努力无可厚非。相对于传统的开发团队，成功的敏捷团队可以开发出更高质量的软件产品。小编分享的这本书总共五个部分，第一个部分是关于起步的，它包括是选择小团队试点还是全面转型，如何帮助人们意识到需要新的流程逐步转变到渴望变革再转变到有能力去做这样的表格，以及如何挑选试点项目和团队；第二部分关注个体及其在导入scrum的过程中需要做出的改变；第三部分向外扩展到团队的话题；第四部分进一步扩展到企业级别的话题；第五部分包括两章，归纳企业敏捷转型的各种度量方法和对全书进行小结。Scrum敏捷软件开发是软件企业及其管理团队成功进行敏捷转型战略及实施的必备参考书，适合经理、开发人员、教练、ScrumMaster、产品负责人、分析师、团队领导或项目领导，是帮助他们成功完成项目，甚至造就敏捷企业的重要参考。

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作者简介：

Mike.Cohn，Mountain.Goat.Software创办人，以帮助客户公司成长为卓越软件开发组织为己任，专门提供Scrum与敏捷软件开发培训。Mike.Cohn是敏捷运动两大公认名著（《用户故事与敏捷方法》和《敏捷估算与规划》）的作者。他曾经历任多个软件开发公司（从新创公司到《财富》40强）的技术总监，曾服务子BBC（英国国际广播公司）、Capital.One（美国第—投资集团），Electronic.Arts（艺电）、Experian（益百利）、Gooqle（谷歌）、Intuit（直觉软件公司）、Lexis Nexis（律商联讯）、Lockheed Martin（洛克希德·马丁）、微软、诺基亚、飞利浦、Sabre、Salesforce.com、西门子、索尼、时代华纳、雅虎等客户。他参与创力了敏捷联盟、敏捷项目领导网络和Scrum联盟。

scrum敏捷软件开发目录：

第Ⅰ部分 启航
第1章 为什么敏捷转型难（但值得）
第2章 ADAPT模型
第3章 Scrum实施模式
第4章 渐进敏捷
第5章 试点项目
第Ⅱ部分 个体
第6章 克服抵触
第7章 新角色
第8章 角色转换
第9章 技术实践
第Ⅲ部分 团队
第10章 团队结构
第11章 团队协作
第12章 领导自组织团队
第13章 产品Backlog
第14章 Sprint
第15章 做计划
第16章 质量
第Ⅳ部分 组织
第17章 扩展Scrum
第18章 分布式团队
第19章 与其他方法论共存
第20章 人力资源、后勤和PMO
第Ⅴ部分 下一站
第21章 看看进展如何
第22章 没有终点

前言/序言：

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这本书不是为那些刚接触Scrum或敏捷概念的人们而准备的。有其他书籍、课程甚至网站可以帮助他们。如果你在Scrum方面是新人，可以从其中的一种方式着手。这本书也不是为那些纯粹主义者而准备的（译者注：纯粹主义者指特别执着于完美理论阐述的人）。他们其实可以找到很多这方面的博客，来争辩什么是真正的敏捷或Scrum。这本书为实用主义者而生。写给那些已经开始尝试Scrum且可能已经遇到一些问题的人，以及那些虽然没有开始但已经按捺不住跃跃欲试的人。这些人需要的已经不是关于如何画一张燃尽图，或者是在每日站会上如何给出三个问题的答案等入门介绍。他们需要的是一些更加高阶的课题——比如如何在企业或者项目中引入Scrum，并进行推广，如何帮助人们在项目初期放弃大的设计，如何在每个Sprint交付可以工作的软件，经理应该做什么，等等。如果这些课题你似曾相识，本书正好可以满足你的需要！
本书借助我过去15年的Scrum经验（特别是最近四年以来的经验），来帮助大家找到这些问题的答案。在最近的四年中，每次我见完一个客户，就会在晚上回到酒店后整理和记录他们面临的难题、他们提出的疑问及我当时所给出的建议。然后我会通过回访或者电子邮件的方式进一步跟踪这些问题。我只想通过实践真切地确认我的哪些建议能最终解决哪些方面的问题。
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精彩文摘：

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因为ETC与Scrum开发团队一样使用Scrum，所以他们也通过Sprint取得进展。每个ETCSprint以计划会议开始，以评审和回顾会议结束。这些会议和Scrum开发团队的那些会议完全一样，也经常发生同样的问题。来自KeyCorp（美国一家大型的金融机构）的Thomas Seffernick，参加了他所在公司的ETC（也称敏捷实施团队）的第一次回顾会议。他回忆了团队如何犯下许多新Scrum开发团队都有的一个共同错误——与演示工作中取得的进展相比，他们更愿意谈论计划。
因为领导要站着描述他们扫除障碍的计划，所以第一次敏捷实施（ETC）Sprint评审会议比较痛苦。会中传递的信息是清晰的——计划不错，但结果有待证明。此后的评审会议就有变化，结果成为会议的焦点。（2007,202）
一些ETC举行每日站会，我认为这是一项良好的实践。但是，我并不认为必须像Scrum开发团队一定要举行每曰站会那样，坚持要求做到这点。因为ETC成员要完成的工作不像开发团队要完成的工作那样紧密地互相交错，所以每日站会是一件很有价值但非必须的事情。类似地，ETC成员很少是全职的，大多数人已有其他工作，许多时候，他们待在原来的工作上更有意义。例如，对于一位开发部门主管，让他离开自己的岗位而服务于ETC，与任其留在自己的工作岗位相比，无疑后者更有助于排除企业的更多困难。
ETC.Sprint的长度取决于ETC成员。不过以我的经验而言，两周是最好的。这也是Ken.Schwaber（2007，10）所推荐的Sprint长度。Elizabeth.Woodward是指导IBM大规模实施敏捷的ETC成员之一，她如下描述有关他们Sprint长度的经历。我们用过两周和四周的Sprinto迄今为止，我们看到最成功的是两周的Sprint。我相信其中的原因在于其“交付物”展示的良好势头和对外可见的进展。我们把各个社区的工作收集到一个简短的摘要中——封能让人们在15分钟内读完的电子邮件。发起人和产品负责人很多成功的Scrum实施都由一个明确的发起人（sponsor）启动和推进，发起人是企业中负责成功转型的资深人士。Salesforce.com非常成功的大规模转型就由公司的一位共同创始人Parker.Harris发起。作为负责技术的执行副总裁，Harris处在一个绝佳的位置，可以支持这样的变革——它会显著改变Salesforce.com开发组织中每个人的工作方式。
转型发起人应来自企业正在计划实施转型的部门级别。Salesforce.com需要公司管理层充当发起人，因为其转型是整个企业范围的。如果是部门的转型，那么部门级别的领导是合适的选择。
发起人也是ETC的产品负责人。这意味着，有时ETC的产品负责人是没什么Scrum经验的人。不过没有关系，如同所有的产品负责人一样，ETC的发起人能够通过寻求其他ETC成员的帮助来履行这个职责。作为ETC最资深的成员，发起人将在转型实施沟通中扮演着重要角色，但他不必是转型愿景中唯一的来源，还有其他人。
开始采用Scrum时，Primavera就了解到强势发起人的重要性。BobSchatz和Ibrahim.Abdelshafi，当时是Primavera的技术执行官，他们如下描述发起人支持的重要性：实施敏捷或实施任何重大的变革，都需要管理层真诚的支持。事情得到解决前道路是崎岖不平的，尽管有任何问题或失败，但管理层的支持都能让变革之路坚持下来。（2005，38）
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