项目管理修炼之道pdf免费扫描版

项目管理修炼之道由基于多年项目经验的世界知名的管理顾问Johanna.Rothman先生所著，是一本面向项目管理人员提供了专业的项目管理电子书籍。其实所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。现在项目管理已经成为每个公司必不可缺的职位。通俗的讲就是一件事的负责人。那么想要成为好的项目管理者就是许多人所追求的，许多人往往是通过多年的经验才总结一定的道理。想要从事项目管理的朋友们有福了。今天小编分享的这本书，即使你对项目管理的概念为零，也能在作者的指引下很好的成为一名合格的项目管理者。接下来小编就细细讲下这本书。项目管理修炼之道中内容涉及软件项目管理的整个流程：项目启动、项目章程、项目计划、项目日程安排、项目估算、明确的角色和职责、明确的开发流程、恰到好处的度量标准、发布条件、参与beta测试的客户等等。所有成功项目管理的必备元素一应俱全。这本书融会贯通地讲解了成功管理软件项目的各个要素。贯穿全书的提示和生动的案例，更加深了读者对项目管理的领悟。项目管理修炼之道是一本项目经理的实战手册，项目开发人员、软件经理等项目相关人员也能从中获得有益的指导。本站推荐这本书旨在帮助大家成为更好的项目管理者。对本书感兴趣的朋友们欢迎点击3322软件站免费下载阅读。

项目管理修炼之道作者简介：

Johanna.Rothman，世界知名的管理顾问，擅长高科技产品开发管理，经验丰富。1994年创办Rothman咨询公司。她也是活跃的技术作家，长期担任Fast.Company和Software.Development等业界著名杂志以及Computerworld.com和StickyMinds.com等一流在线媒体的专栏作者。除本书曾获大奖之外，她还与人合著有《门后的秘密：卓越管理的故事》，也广受好评。

项目管理修炼之道目录：

第1章　启动项目
1．1　定义项目和项目经理
1．2　管理项目的关键驱动因素、约束和浮动因素
1．3　与客户或出资人讨论项目约束
1．4　决定项目的关键驱动因素
1．5　应对喜欢过多干预项目的出资人
1．5．1　预测未来
1．5．2　使用与上下文关的问题识别项目真正的驱动因素
1．6　编写项目章程，共享现有决策
1．6．1　远景
1．6．2　需求
1．6．3　目标
1．6．4　成功标准
1．6．5　ROI
1．7　理解质量对于项目的意义
第2章　规划项目
2．1　踏上征程
2．2　使项目足以启动的规划
2．3　开发项目规划模板
2．3．1　产品意图
2．3．2　历史记录
2．3．3　发布条件
2．3．4　目标
2．3．5　项目组织
2．3．6　日程总览
2．3．7　人员配备
2．3．8　建议日程
2．3．9　制订项目风险列表
2．4　制订发布条件
2．4．1　确定当前项目最重要的因素
2．4．2　草拟发布条件
2．4．3　让发布条件符合SMART原则
2．4．4　在发布条件上达成多方共识
2．5　使用发布条件
第3章　使用生命周期组织项目
3．1　理解项目生命周期
3．2　生命周期概览
3．3　在项目中寻求反馈
3．4　大规模项目需要组合使用多种生命周期
3．5　管理架构风险
3．6　从瀑布中摆脱出来
3．7　我最钟爱的生命周期
第4章　安排项目日程
4．1　注重实效的项目日程安排
4．2　可供选择的项目日程安排技术
4．2．1　自顶向下式日程安排
4．2．2　自底向上式日程安排
4．2．3　由内及外式日程安排
4．2．4　哈德逊湾式启动
4．2．5　短期迭代
4．3　用低技术含量工具安排项目日程
4．3．1　使用便利贴安排项目日程的基本技术
4．3．2　使用便利贴和箭头安排项目日程
4．3．3　为每一个职能组使用便利贴安排项目日程
4．3．4　按功能使用便利贴安排项目日程
4．3．5　使用便利贴安排项目日程的好处
4．3．6　基于可交付物的规划
第5章　估算工作
5．1　实用的项目估算方式
5．1．1　对比历史数据进行估算
5．1．2　通过Delphi和宽带Delphi方式进行估算
5．1．3　何时不应相信团队的估算
5．1．4　小心顺序式生命周期的估算陷阱
5．1．5　使用自信心范围进行估算
5．1．6　使用日期范围进行估算
5．1．7　使用三个日期：最佳状况、最有可能、"墨菲"日期
5．1．8　在估算时分开考虑任务的大小与持续时间
5．1．9　规划扑克
5．1．10　在估算前用试探性开发收集数据
5．1．11　让估算更容易的提示
5．2　用里程碑切分项目
5．3　你们能够不做哪些事情
5．4　身背多个项目时的估算
5．5　主动安排人们进行多任务
5．6　使用波浪式规划
5．7　决定迭代的持续时间
5．8　尽可能使用"小石子"进行估算5．8．1　当任务不清楚时创建并使用"小石子"5．8．2　如何得到"小石子"
5．8．3　为什么使用"小石子"
第6章　识别和避免日程安排游戏
6．1　给我一块石头
6．2　"希望"是我们最重要的策略
6．3　拒绝女王
6．4　把灰扫到地毯下面
6．5　幸福日期
6．6　屁股着火
6．7　分散注意力
6．8　日程等于承诺
6．9　到了之后，我们会知道身处何方
6．10　日程安排工具总是对的，又称为梦幻时间日程
6．11　我们必须拥有这个功能，否则就完蛋了
6．12　我们不能说"不"
6．13　日程小鸡
6．14　90%完成状态
6．15　我们马上会变得更快
6．16　令人恍惚的日程
第7章　创建出色的项目团队
7．1　招募需要的人
7．2　形成团队凝聚力
7．2．1　好工具让团队有好的发挥
7．2．2　软件配置管理系统应满足的最低要求
7．2．3　缺陷跟踪系统应满足的最低要求
7．2．4　团队发展的5个阶段
7．3　让组织配合你的工作
7．3．1　以项目经理的方式管理单一职能团队
7．3．2　管理矩阵式项目团队
7．3．3　管理跨职能项目团队
7．4　对必需的团队规模了如指掌
7．5　知道何时应该加人
7．6　成为出色的项目经理
7．6．1　提升人际交往技能
7．6．2　提升功能性技能
7．6．3　提升专业领域技能
7．6．4　提升工具和技术的专业技能
7．7　知道何时该全身而退
7．7．1　什么样的组织不适合你
7．7．2　什么样的团队不适合你
7．7．3　什么样的产品不适合你
第8章　掌控项目
8．1　掌控项目的节奏
8．2　举行中途回顾
8．3　为需求排序
8．4　用时间盒限定需求相关的工作
8．5　将迭代限制在4周或是更少的时间内
8．6　使用波浪式规划和日程安排
8．7　创建跨职能团队
8．8　根据项目的风险选择生命周期模型
8．9　保持合理的工作时间
8．10　使用"小石子"
8．11　管理干扰
8．11．1　应对其他项目干扰
8．11．2　应对其他人的干扰
8．12　管理缺陷，从项目初就开始
第9章　保持项目节奏
9．1　在项目中使用持续集成
9．2　为构建创建自动化冒烟测试
9．3　按功能实现，而不是按架构
9．3．1　首先实现具有最高价值的功能
9．3．2　按功能调试
9．3．3　按功能测试
9．4　多几只眼睛盯着产品
9．5　准备重构
9．6　通过用例、用户故事、角色和场景来定义需求
9．7　分离需求与GUI设计
9．8　尽可能使用低保真度原型
第10章　管理会议
10．1　取消这些会议
10．1．1　避免不需要你解决问题的会议
10．1．2　绝对不要举行多人参加的顺序式进度报告会议
10．1．3　避免这些会议
10．2　举行下列会议
10．3　项目启动会议
10．4　发布版本规划会议
10．5　进度报告会议
10．5．1　每日站立会议
10．5．2　一对一会议
10．5．3　通过可见的方式了解进度
10．5．4　通过电子邮件，从团队成员那里获取每周进度报告
10．5．5　每周向团队报告进度
10．6　向管理层报告进度
10．7　项目团队会议
10．8　迭代审查会议
10．9　会议疑难问题解答
10．10　管理与远程团队的电话会议
10．10．1　通用引导指南
10．10．2　准备工作
10．10．3　进行事先规划
10．10．4　引导会议
10．10．5　电话会议后的工作
第11章　创建并使用项目仪表板
11．1　测量有风险
11．2　根据项目完成度来衡量进度
11．2．1　使用速度图表跟踪日程安排进度
11．2．2　使用迭代内容图跟踪总体进度
11．2．3　计算软件项目的挣值并实际意义
11．2．4　用EQF跟踪最初的估算
11．2．5　更多度量能提供更多信息
11．2．6　如果只能度量项目日程，那就这么做
11．2．7　与项目团队人员分配情况相关的图表
11．2．8　判断项目的变化率
11．2．9　查看开发人员是在取得进展还是在白费时间
11．2．10　测量查找和修复问题的成本
11．2．11　了解开发人员和测试人员是否在解决缺陷方面取得进展
11．2．12　展示测试进度
11．2．13　展示定性数据
11．2．14　用图表展示团队同意采用的实践
11．2．15　度量敏捷项目
11．3　为出资人创建项目仪表板
11．3．1　展示风险列表
11．3．2　展示在满足发布条件方面取得的进展
11．4　使用项目气象报告
11．4．1　要小心定义气象报告的图示
11．4．2　建立可信的气象报告
11．4．3　每周发布气象报告
第12章　管理多地点项目
12．1　提一个问题的成本是多少
12．2　识别项目的文化差异
12．3　在团队间培养信任
12．3．1　确保每个地点都有完整的项目可交付物
12．3．2　确保各个团队可以互相协作
12．3．3　让人们建立个人接触
12．4　在团队间使用互补实践
12．4．1　使用互补生命周期
12．4．2　详细说明每个团队的里程碑和交接物
12．5　寻找潜在的多地点项目和不同文化导致的问题
12．6　在外包时要避免下列错误
第13章　在项目中集成测试
13．1　从一开始，就让人们将"减少技术债务"牢记心间
13．2　使用小规模测试降低风险
13．3　TDD是在项目中集成测试最简便的方式
13．4　使用多种测试技巧
13．5　确定每个团队成员在测试工作中的角色
13．6　正确的开发人员与测试人员之比应该是多少
13．6．1　产品风险对比率的影响
13．6．2　项目和流程风险对比率的影响
13．6．3　人员及其能力对比率的影响
13．7　让测试与开发同步进行
13．8　为项目制定测试策略
13．9　系统测试策略模板
13．10　QA与测试有差别
第14章　管理项目群
14．1　如果你要管理项目群14．2　将多个相关项目组织到一个发布版本中
14．3　随时间推移组织多个相关项目
14．3．1　将产品的多个版本组织到发布列车中
14．3．2　让发布列车为你服务
14．3．3　在不使用发布列车的情况下，将多个版本组织到一个产品中
14．4　管理项目经理
14．5　创建项目群仪表板
14．5．1　度量互相依赖的项目
14．5．2　度量一系列项目
第15章　结束项目
15．1　管理发布早期版本的请求
15．2　管理beta版本
15．3　项目经理何时知道法按时发布项目
15．3．1　"避免小的偏差"
15．3．2　承诺一个新日期
15．3．3　估算系统测试时间
15．3．4　在时间不够的情况下管理系统测试
15．4　指导项目走向完成
15．4．1　管理"结束游戏"
15．4．2　避免"缺陷提升和降级的游戏"
15．4．3　准备项目回顾
15．4．4　准备庆祝
15．5　取消项目
第16章　管理项目组合
16．1　构建所有项目的组合
16．2　评估项目
16．2．1　定性评估项目
16．2．2　定量评估项目
16．3　决定现在为哪个项目提供资金
16．4　对组合中的项目进行排序
16．5　尽快启动项目
16．6　使用产品待办事项列表管理新功能需求
16．6．1　构建产品待办事项列表
16．6．2　管理待办事项列表
16．7　组合管理答疑
16．7．1　管理从事多个项目多个任务的情况
16．7．2　说服管理层："切换上下文"是个坏主意
16．7．3　如何对多任务说"不"
附录A　关于项目生命周期的更多详细信息
附录B　术语汇总
附录C　参考书目

项目管理修炼之道前言/序言：

说到项目管理，不计其数的技巧、实践、不请自来的建议，一定将你炸得头昏脑胀。它们全都在说：“瞧我，我是最正确的。”
哎，它们很多都是正确的，但是是在特定情况下。每个项目都是独一无二的，你必须要评估项目的情境（项目、团队、所在行业），然后再实事求是地作出判断，看看哪些可行，哪些不可行。
每一天，你的项目都在加快节奏，你的客户变得越来越不耐烦，大家越来越不能容忍总是有问题的产品。也许你之前的做法还算不错，足以让你走到眼下，可将来很可能不再有效。你必须运用各种方法和技巧，减少项目风险，包括在每个项目中使用敏捷方法。
本书从风险角度出发，帮你规划和指导项目。项目经理、团队成员、软件经理都能从本书学习成功之道。即使你要构建实体产品，比如一座房子、某种电路板，或是要管理服务类型的项目，本书中的很多内容仍然适用。
本书假设读者负责管理高科技项目，而且软件开发起码是项目的一部分。也许你像我一样，已经拥有了一些项目管理经验：包括纯粹的软件项目以及软硬件结合的项目。我也管理过一些服务项目，比如规划和主办会议；参与过一些建筑项目（一套新房子、一次小规模重新装修、一次大规模重新装修）。可是我主要的项目经验都来自软件或是软硬件结合的项目。
相对于交付实体产品的项目来说，软件项目要更加难以管理。软件很难把握，它没有形状，不需要原材料，也不是由物质构成的，所以看不见、摸不着，也没有办法直接测量。很难看到产品实实在在地在眼前发生演变，也更难发现和预测风险，因此也就更难以应对风险。我们现在开发软件产品的方式，也并非总能让我们了解项目进度或者把握其方向。
如果管理开发有形产品的项目，项目经理可以看到产品逐步成型。你可以看到房屋搭起框架，直到墙体完工，以及这个过程中所有的建造过程。对于有实物产出的服务型产品，比如会议，你可以深入了解项目是否有临时交付物，比如会议报告草稿或是会议日程，等等。所以在这两种项目的运行期间，你可以了解项目的具体进度。
要是不能直接看到项目进度，那该怎么办呢？当你发现项目有点儿不对劲儿，而且可能走上不归路时，你该怎么办？如果有些项目干系人不想做决定，从而导致你的项目可能失败，你又该怎么办？
本书可以让你深入了解软件项目，并让你成功管理项目风险，无论这些风险是伴随着项目开始而存在、还是在项目进行到中间阶段时才出现。从章程制定到产品发布，每一章都讨论了帮你看清软件项目本质的方式，让你从各个方面度量它、感受它、品味它、体会它。
但在本书中，你找不到项目管理的绝对真理，因为没有在所有项目中都颠扑不破的绝对真理。你也看不到普适的最佳实践，我提出这些实践，虽然能帮你和团队达成目标，但都有其特定生命周期。
在书中，你会发现很多前后交叉引用。这是因为：项目是非线性系统。早先作出的决策，会影响到项目如何结束，甚至可能影响到如何启动下一个项目。你管理项目的方法，也会影响你管理产品待办事项列表或项目组合的思路。
书中所有文档模板，可以在本书主页上找到：http://pragmaticprogrammer.com/titles/ jrpm。
我想感谢所有为我撰写和修改本书提供帮助的人：Tom.Ayerst、Jim.Bullock、Brian.Burke、Piers.Cawley、Shanti.Chilukuri、Esther.Derby、MichaelF.Dwyer、Mark.Druy、Jenn.Greene、Payson.Hall、Peter.Harris、George.Hawthorne、Ron.Jeffries、Bil.Kleb、Michael.Lee、Hal.Macomber、Rob.McGurrin、Andrew.McKinlay、Erik.Petersen、Dwayne.Phillips、Frederick.Ros、Ellen.Salisbury、George.Stepanek、Andrew.Wagner和Jim.Ward。我的编辑Daniel Steinberg提供了非比寻常的有益反馈。Kim.Wimpsett再次证明他是一个极其出色的文字编辑。我要感谢Steve.Peter在排版上的神奇表现。Rotate.Graphics的Mark.Tatro绘制了日程游戏一章（第6章）中所有的卡通图画。与Andy.Hunt和Dave Thomas再次合作，同样让我深感荣幸。书中任何错误都由我负责。
书中讲述的故事全部源于真人真事，但考虑到保护隐私，相关的人名、公司名和事件细节都已做过修改。
我们开始吧。
约翰娜·罗丝曼

项目管理修炼之道精彩书摘：

......
第3章使用生命周期组织项目
假设你打算参加一次朋友聚会，路上要花一天的车程。你已经事先规划好了行程，并在地图上标注了路线和目的地。可是刚钻进汽车，一个朋友就打来电话，说有一段路被水冲垮了，现在正在抢修，你得绕过去。最终，你还是到达了目的地，不仅安然无恙，并且还及时赶上了晚餐，但是走的路线却与当初计划的不同。
选择项目生命周期的思考过程也是如此。一旦踏上项目之路，没有哪种生命周期是完美无缺的。可能要对其做些拓展，并且不时修修补补。生命周期是组织项目的理想化方式。有些生命周期可能更适合你的团队（和项目）。如同会出现道路被水冲垮或是遇到障碍，所选的生命周期模型要保证足够灵活。
3．1理解项目生命周期
生命周期是项目经理和团队组织产品开发的方式。定义需求、设计、开发、测试以及与这些工作同时进行的过程，都算是生命周期的一部分。你可以选择阶段一关卡式开发，或是采纳迭代的方式。可以规划一个正式的设计阶段，或是让架构和高层设计随时问演化。可以在项目进展中加入测试，或是在临近结束时完成所有的测试。可以先做原型化，再填充功能，或是逐个实现功能，同时观察架构的演化。
从整体上组织项目时，不要把现实状况理想化。即使曾经遇到项目需求不完整的问题，也不要在规划时就希望先产生完整的需求。可以选择一种生命周期，让它能随着项目推进不断发现新需求。要讲求实效——将风险记在心间，选择的生命周期要有助于识别项目风险，帮助项目经理交付成功的产品。
很少有项目能够沿着从需求到发布这样一条直线推进，也没有多少项目能够规规矩矩按计划进行。即使项目经理最熟悉的阶段一关卡流程①和瀑布式生命周期，它们也不是组织项目的唯一方式。项目经理在进行规划时，要看看选择的生命周期能否处理项目的风险。如果风险与生命周期不匹配，不要强求它们能吻合，还是选择另外一种生命周期吧。
在思考某种生命周期是否实用时，不能仅仅考虑内部的项目风险。客户和他们的期望也是风险的一部分。在思考如何组织项目时，要记得考虑客户的要求。他们需要什么？他们有哪些经验？他们愿意投入多少精力与项目团队一起工作？（请看1．7节。）
如果在规划时只需要考虑一种客户，而且也只有一种驱动因素能够影响产品，那该多好……但是现实很少如此。项目经理必须找出对于客户最重要的风险。选定的生命周期要可以很好地应对下面这些风险：是否能够及时发布、缺陷、特性、成本等，其他的风险可以通过一些实践来管理，还要为项目选好人手。
3．2生命周期概览
不同的生命周期有不同的风险处理方式。目前，主要有四种不同类型的生命周期：顺序式、迭代式、增量式、迭代／增量式，此后我会称第四种为“敏捷”。（实际上，要使用迭代／增量式生命周期，你不必完全遵循敏捷宣言②中的敏捷价值观。不过，要想让敏捷生命周期发挥作用，不遵循敏捷价值观几乎是不可能的。）要想了解各种生命周期如何管理项目中可能出现的风险，请看图3—1。
如果还是无法区分这些生命周期，请看图3—2。用甘特图表示不同生命周期，各个类型的生命周期如图3．2中所示。
在顺序式生命周期中，团队应该首先获取所有的需求。基于这些需求，团队可以进入分析和设计阶段，以决定系统的整体布局。大家就整体布局达成一致意见后，团队进入开发阶段。开发完成后，团队将会整合所有的功能，再开始最终的测试。在现实状况中，当前阶段尚未完成时，下一个阶段就可以开始了。
……

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